Вице-президент добывающей компании. Давно в этой должности. Образец стабильности.

«Недавно ко мне в подчинение в порядке ротации перевели молодого амбициозного руководителя. Я всегда подбирал команду сам, но тут надо подчиниться корпоративным правилам.

И началось. Амбиций море. По делу — потенциал есть, случайных людей на такие позиции не ставят, но стиль работы — не наш. Подает себя как европейского стиля менеджер. Хотя за этим стоит не профессионализм, а тщеславие. В коллективе это быстро увидели, особенно женская половина. Хочет большей самостоятельности. Не нравится, что на мои совещания он приходит вместе с подчиненными. Жалуется — «чувствую себя свадебным генералом». Но у нас в компании так принято. Приглашать на совещания не только начальников, но и ключевых сотрудников. Так и вопросы быстрее решаются, и все в теме.

Еще сетует, что такой формат размывает границы субординации. Только субординацию он понимает однобоко. Например, сам может позволить себе на наших совещаниях в телефоне сидеть.

Декларирует, что хочет стать членом команды, а на самом деле — ему нужна своя собственная команда безоговорочно преданных ему лично людей. Это тоже в коллективе видят.

В общем, понаблюдал я за ним. Пришло время поговорить. Дать обратную связь по происходящему. Но, знаю, что он только и ждет повода, чтобы изобразить из себя жертву.

Повода такого давать мы не будем. Но воспитательную беседу проведем.
«Ты себя позиционируешь как менеджер западного типа. В западных компаниях, когда дело касается стратегии развития, подписания важных договоров, корпоративных финансов — это происходит за закрытой дверью, исключительно для первых лиц, по результатам информация доводится до остальных.

Но если мы говорим о рабочих вопросах, о тактике, то в любой нормальной западной компании пьют кофе, закинув ноги на стол, директор и любой простой менеджер. Особенно когда вопрос касается выработки сложных решений. Здесь преобладает экспертная власть, а не место на административной лестнице. Это вещи не иерархические, это про вовлечение, мотивацию, понимание смысла и значения задач. Почитай, для примера, правила корпоративного поведения Тесла. И мне кажется, что твое тщеславие не позволяет принять происходящее и до конца понять его смысл. Это первое.

Второе. Традиция совместных встреч была заведена задолго до тебя и никто из равных тебе по статусу руководителей за все время ни разу не почувствовать себя «свадебным генералом», хотя постоянно приходят на совещания со своими подчиненными. Поэтому советую тебе подумать о деле, а не о строительстве ложного реноме.

Третье. Если ты приходишь ко мне на совещание со своими подчиненными, у тебя действительно может возникнуть ощущение, что ты здесь лишний. Если для тебя это важно, то организационные совещания по статусу контрольных вопросов проводи сам. Совещания по генерированию идей и решений будем проводить с участием тех, кто обладает нужными компетенциями и экспертизой по соображениям, обозначенным выше.

И, да, я хочу задать вопрос — у меня создается впечатление, что большая часть вопросов, которые ты обсуждаешь, относятся не к делу, а к тебе. Ты боишься мнения людей, отличного от своего, боишься открытых дискуссий, придумываешь точки напряжения, противопоставляешь категории подчиненности и экспертности. Ты ставь себя в коллективе. Или ты хочешь, чтобы тебе создавали условия эксклюзива, чтобы помочь тебе ощущать власть?

Мы не чиновники. Вертикаль в твоем понимании — это история чиновничества, а не нашего предприятия. У руководителя предприятия, у вице-президентов участвуют в совещании вплоть до инженеров. И ни у кого это не вызывает сомнений и проблем. Субординация не нарушается, иерархия не страдает, должностные функции выполняются. Все твои претензии — по форме, и это заставляет меня задуматься, что с тобой вообще происходит. Что конкретно ты сделал за время своей работы здесь?

И приходи ко мне на совещание с блокнотом, а не сиди в телефоне, отдавай себе отчет, как в такие моменты ты выглядишь в глазах наших сотрудников".

Каков итог? Коллектив не обманешь. И от своей сущности человеку трудно уйти. Можно делать вид, но только какое-то время. В нашем случае выдвиженец вскоре получил самостоятельный участок работы. Самоуверенность подвела его. После критики со стороны высшего руководства он не смог держать удар и уволился.