I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Кейс 4
Коллега пожаловался на вас начальнику
Топ-менеджер крупного холдинга.
«Наша компания проводит масштабную реорганизацию. По итогам реорганизации круг моей ответственности расширяется. Это важное событие, мы с коллективом тщательно к этому готовились. Вдруг, президент компании сказал мне, что предложенный мной вариант не подходит, т.к. у нас конфликт с руководителем другого дивизиона. Я спрашиваю — откуда такая информация? Оказывается, это ему сам мой коллега так сказал, типа, у нас химия не складывается. Для меня это стало полной неожиданностью. Никакого конфликта нет. Да, большой дружбы тоже нет. Да, были разные мнения по рабочим вопросам, но все в рамках конструктивного. На личности мы никогда не переходили. Что что-то не складывается, он мне никогда не говорил, и даже не намекал. И чтобы вот из-за этого ставить под вопрос сценарий реорганизации, это вообще никак не соответствует реальности. Получается, что у президента компании сложилось превратное представление о наших отношениях. И это отражается на рабочих планах. Как исправить ситуацию?
Здесь мы имеем дело с интересным приемом. Руководитель дивизиона, будучи не заинтересованным в такой реорганизации, ищет пути сохранения статус-кво. Тщательно проработанный нашим клиентом сценарий не оставляет ему шансов апеллировать к содержанию вопроса — там все в порядке, придраться не к чему. Тогда в ход идет манипулятивная конструкция — по-тихому дискредитировать оппонента. Причем так, что он сам об этом может и не узнать. Еще неизвестно, захочет или нет президент компании поделиться с ним этой информацией.
Механизм манипуляции такой. Создается «взвесь истины». Берется несколько достоверных фактов. У нас реорганизация. Есть сценарий. Предстоит изменение формата работы. Все это так. Дальше: у нас не очень хорошие отношения. Пока вроде тоже все верно. И теперь — у нас конфликт. Вот тут и происходит вброс недостоверной информации, и теперь ситуация представляется совсем по-другому. То, что не очень хорошие отношения — в бизнесе это сплошь и рядом. Мы сюда приходим не отношения строить, а дело делать. А вот конфликт, да еще на стадии реорганизации — это уже серьезно напрягает. И это открывает возможность одной из сторон перевести сюжет на другой плацдарм, на котором легче добиться своей цели — заблокировать изменения. И навязать второй стороне позицию оправдывающегося.
Как выходить из ситуации?
Нужно провести два разговора.
«Наша компания проводит масштабную реорганизацию. По итогам реорганизации круг моей ответственности расширяется. Это важное событие, мы с коллективом тщательно к этому готовились. Вдруг, президент компании сказал мне, что предложенный мной вариант не подходит, т.к. у нас конфликт с руководителем другого дивизиона. Я спрашиваю — откуда такая информация? Оказывается, это ему сам мой коллега так сказал, типа, у нас химия не складывается. Для меня это стало полной неожиданностью. Никакого конфликта нет. Да, большой дружбы тоже нет. Да, были разные мнения по рабочим вопросам, но все в рамках конструктивного. На личности мы никогда не переходили. Что что-то не складывается, он мне никогда не говорил, и даже не намекал. И чтобы вот из-за этого ставить под вопрос сценарий реорганизации, это вообще никак не соответствует реальности. Получается, что у президента компании сложилось превратное представление о наших отношениях. И это отражается на рабочих планах. Как исправить ситуацию?
Здесь мы имеем дело с интересным приемом. Руководитель дивизиона, будучи не заинтересованным в такой реорганизации, ищет пути сохранения статус-кво. Тщательно проработанный нашим клиентом сценарий не оставляет ему шансов апеллировать к содержанию вопроса — там все в порядке, придраться не к чему. Тогда в ход идет манипулятивная конструкция — по-тихому дискредитировать оппонента. Причем так, что он сам об этом может и не узнать. Еще неизвестно, захочет или нет президент компании поделиться с ним этой информацией.
Механизм манипуляции такой. Создается «взвесь истины». Берется несколько достоверных фактов. У нас реорганизация. Есть сценарий. Предстоит изменение формата работы. Все это так. Дальше: у нас не очень хорошие отношения. Пока вроде тоже все верно. И теперь — у нас конфликт. Вот тут и происходит вброс недостоверной информации, и теперь ситуация представляется совсем по-другому. То, что не очень хорошие отношения — в бизнесе это сплошь и рядом. Мы сюда приходим не отношения строить, а дело делать. А вот конфликт, да еще на стадии реорганизации — это уже серьезно напрягает. И это открывает возможность одной из сторон перевести сюжет на другой плацдарм, на котором легче добиться своей цели — заблокировать изменения. И навязать второй стороне позицию оправдывающегося.
Как выходить из ситуации?
Нужно провести два разговора.
1
- Разговор с руководителем
Первое. Не даем себя поставить в положение оправдывающегося. К нам это отношения не имеет, это наш коллега так видит ситуацию.
Второе. Проясняем про конфликт. Аргументируем тем, что у конфликта всегда две стороны. А мы в конфликт не только не вовлечены, а даже не знаем, что он существует.
Третье. Обозначаем конструктивную позицию.
Четвертое. Предлагаем/информируем, что мы планируем сделать.
Пятое. Подкрепляем главную мысль — отсутствие конфликта, дополняя картину деталями.
В результате складывается такой разговор.
«Иван Иванович, все зависит от оттенков. Это не у меня с ним химия не складывается, а у него. Я ответственно говорю, что у меня с ним нет никаких конфликтов. Мы давно проводим совместные совещания, и он ни разу никогда ничего мне не говорил. Если Вы говорите о химии, пусть он здесь сам скажет, что именно у нас не складывается, я хотел бы это услышать.
Со своей стороны я все делаю, чтобы лучшим образом соответствовать его ожиданиям как партнера и готов делать еще больше. Если мне бы передали его запросы или его претензии, я с удовольствием с ним побеседую.
Если это является проблемой, если Вы хотите, я готов сам к нему подойти и, сославшись на наш разговор, задать ему прямой вопрос о нашем взаимодействии. По итогам готов подойти к Вам и обсудить.
К сведению, я всегда поздравлял его с днем рождения, делал это искренне. Он всегда доброжелательно принимал мои поздравления и подарки, а после услышанного от Вас я в недоумении. У меня нет оснований подозревать какой-то негатив. Никаких конфликтов нет и не было, он ни разу не высказывал претензий, критики в адрес моей работы. Я не знаю, в чем дело. Может быть, это личная неприязнь, не основанная на объективных обстоятельствах".
2
Теперь разговор с «виновником торжества», руководителем дивизиона.
Здесь важно сразу обозначить предмет разговора и свое к этому отношение. Потом обратиться к фактам и прояснить свою позицию. Затем прояснить позицию собеседника — есть ли у него основания для таких заявлений. И сразу предложить определиться — имеющиеся основания объективные или субъективные? А далее — самый сильный ход — предложить публичный разговор. И эндшпиль — обозначаем свои границы, чтобы профилактировать подобные ситуации в будущем.
Вот один из вариантов, как это можно сделать
У меня к тебе большой, серьезный, открытый и малоприятный разговор. Меня намедни огорошил шеф, сообщив о том, что ты инициируешь в умах руководства миф об имеющихся у нас с тобой плохих отношениях. Мне об этом было сказано шефом, это не является конфиденциальной информацией. Твои слова были переданы так: «Поскольку у меня с ним не складываются отношения, как следствие…»
Я не девочка, чтобы нравится. Я знаю, что близкими друзьями мы никогда не были, в гости не ходили и водку не пьем. Но мы много лет работаем вместе, проводим совместные совещания, занимаемся общим делом. И с моей стороны никаких претензий и антипатии никогда не было, я ничего подобного никогда не испытывал, не проявлял и не высказывал.
Я хочу от тебя услышать, может, я тебя чем-то обидел, может быть перешел тебе дорогу сам того не заметив, оскорбил тебя чем-то. Если это так, то давай обсудим и я с удовольствием тебе что-то разъясню и извинюсь перед тобой. Если я просто рылом не вышел, то с какого черта ты мне за все время ни разу ничего не предъявил и ничего не сообщил, а я узнаю об этом от руководителя? Тебе не кажется это немного не по-мужски?
В данный конкретный момент у нас с тобой есть прекрасная возможность объясниться. Еще раз говорю — для меня это как гром среди ясного неба, это было неожиданно и неприятно. Я к тебе никакого негатива не испытываю, напротив, отношусь к тебе с уважением, симпатией и позитивом.
Шеф сказал, что у него куча своих дел и его бесит, когда в вверенном подразделении вместо нормального рабочего процесса начинается что-то непонятное. И он предложил мне разобраться. Я к тебе подхожу по собственной инициативе. Более того, он был в полной уверенности, что у нас с тобой чуть ли не конфликт. И как так получается, что об это я узнаю от руководителя?
У меня убедительная просьба разговор все-таки провести. Зачем переводить корпоративные вещи в сферу личных антипатий? Я не позволю такой тихушности. Я буду вызывать тебя на открытый разговор у руководителя, ставить в известность коллектив. А то я от шефа узнаю, что какие-то дела не делаются потому, что у меня с тобой «конфликт». Я ни сном, ни духом, и я не позволю себя ставить в условия, когда кто-то за меня решит, что у меня с кем-то конфликт и из-за этого не решаются задачи. Это я решаю, кем у меня конфликт. У меня с тобой конфликта нет, а если он есть — то у тебя.
Здесь важно сразу обозначить предмет разговора и свое к этому отношение. Потом обратиться к фактам и прояснить свою позицию. Затем прояснить позицию собеседника — есть ли у него основания для таких заявлений. И сразу предложить определиться — имеющиеся основания объективные или субъективные? А далее — самый сильный ход — предложить публичный разговор. И эндшпиль — обозначаем свои границы, чтобы профилактировать подобные ситуации в будущем.
Вот один из вариантов, как это можно сделать
У меня к тебе большой, серьезный, открытый и малоприятный разговор. Меня намедни огорошил шеф, сообщив о том, что ты инициируешь в умах руководства миф об имеющихся у нас с тобой плохих отношениях. Мне об этом было сказано шефом, это не является конфиденциальной информацией. Твои слова были переданы так: «Поскольку у меня с ним не складываются отношения, как следствие…»
Я не девочка, чтобы нравится. Я знаю, что близкими друзьями мы никогда не были, в гости не ходили и водку не пьем. Но мы много лет работаем вместе, проводим совместные совещания, занимаемся общим делом. И с моей стороны никаких претензий и антипатии никогда не было, я ничего подобного никогда не испытывал, не проявлял и не высказывал.
Я хочу от тебя услышать, может, я тебя чем-то обидел, может быть перешел тебе дорогу сам того не заметив, оскорбил тебя чем-то. Если это так, то давай обсудим и я с удовольствием тебе что-то разъясню и извинюсь перед тобой. Если я просто рылом не вышел, то с какого черта ты мне за все время ни разу ничего не предъявил и ничего не сообщил, а я узнаю об этом от руководителя? Тебе не кажется это немного не по-мужски?
В данный конкретный момент у нас с тобой есть прекрасная возможность объясниться. Еще раз говорю — для меня это как гром среди ясного неба, это было неожиданно и неприятно. Я к тебе никакого негатива не испытываю, напротив, отношусь к тебе с уважением, симпатией и позитивом.
Шеф сказал, что у него куча своих дел и его бесит, когда в вверенном подразделении вместо нормального рабочего процесса начинается что-то непонятное. И он предложил мне разобраться. Я к тебе подхожу по собственной инициативе. Более того, он был в полной уверенности, что у нас с тобой чуть ли не конфликт. И как так получается, что об это я узнаю от руководителя?
У меня убедительная просьба разговор все-таки провести. Зачем переводить корпоративные вещи в сферу личных антипатий? Я не позволю такой тихушности. Я буду вызывать тебя на открытый разговор у руководителя, ставить в известность коллектив. А то я от шефа узнаю, что какие-то дела не делаются потому, что у меня с тобой «конфликт». Я ни сном, ни духом, и я не позволю себя ставить в условия, когда кто-то за меня решит, что у меня с кем-то конфликт и из-за этого не решаются задачи. Это я решаю, кем у меня конфликт. У меня с тобой конфликта нет, а если он есть — то у тебя.
В результате этих переговоров были достигнуты все поставленные цели. Попытка навязать ситуация вымышленного конфликта провалилась. Реорганизация была проведена, как было запланировано. Более того, это сработало на укрепление авторитета, а дальнейшие отношения среди топ-менеджеров стали более конструктивными.
