I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Недооцененные акции/таланты
Это шестая статья из цикла «Персонал как инвестиции»
Продолжаем говорить о параллелях между инвестированием в ценные активы и управлением персоналом. В этом материале рассмотрим аналогию с ключевым компонентом стратегии «покупка недооцененных акции». Этот термин в широкий обиход ввел Бенджамин Грэм, известный экономист и профессиональный инвестор, в своей книге «Разумный инвестор: Полное руководство по стоимостному инвестированию».
«Разумный инвестор» — это лучшая книга по инвестированию из когда-либо написанных».
Уоррен Баффет
Что это?
Недооцененный актив — это актив, рыночная цена которого меньше его предполагаемой внутренней стоимости. Покупка недооцененных акций для того, чтобы воспользоваться разрывом между внутренней и рыночной стоимостью, называется стоимостным инвестированием.
Найти подобные сокровища непросто — требуется провести тщательный фундаментальный анализ, изучить перспективы на будущее, получить (в идеале) инсайдерскую информацию. Инвестору важно уметь «далеко видеть» и распознавать незаметные и перспективные компании.
Такие бумаги активно ищут, чтобы купить до момента, когда цена станет рыночной. Далее, как правило, инвесторы длительный срок удерживают их у себя чтобы «неограненные алмазы» смогли со временем засиять в полную мощь и принести владельцу хорошую прибыль.
Найти подобные сокровища непросто — требуется провести тщательный фундаментальный анализ, изучить перспективы на будущее, получить (в идеале) инсайдерскую информацию. Инвестору важно уметь «далеко видеть» и распознавать незаметные и перспективные компании.
Такие бумаги активно ищут, чтобы купить до момента, когда цена станет рыночной. Далее, как правило, инвесторы длительный срок удерживают их у себя чтобы «неограненные алмазы» смогли со временем засиять в полную мощь и принести владельцу хорошую прибыль.
А какие риски? Во-первых, такие акции не так просто распознать. Во-вторых, можно ошибиться с прогнозом.
А теперь переключаемся: начнем строить параллели
с управлением персоналом
с управлением персоналом
По оценке НИУ ВШЭ, реальную ценность для работодателей представляют только 15% от всех ресурсов российского рынка труда. Т.е. около 12 миллионов человек. И это – на всю Россию (!). Именно за них идет жесткая конкуренция, провоцирующая гонку зарплат.
«Людей много, выбрать
не из кого».
не из кого».
Боль HRов.
Получается, что идя по пути найма профессионально готовых, опытных сотрудников, компания вынуждена выходить на этот перегретый рынок с высокой конкуренцией. Т.е. это путь конкуренции за те самые 15%: дорогой путь перекупки и без того высокооплачиваемых специалистов.
Возникает вопрос, как в таких условиях обеспечить высокотехнологичное предприятие
а) талантливыми кадрами,
б) надолго,
в) по разумной цене.
Возникает вопрос, как в таких условиях обеспечить высокотехнологичное предприятие
а) талантливыми кадрами,
б) надолго,
в) по разумной цене.
Выход: покупайте недооцененные таланты. Для этого: правильно определите «точку входа» (этап профессионального цикла, на котором нужно начать сотрудничество) и сделайте так, чтобы таланты остались и нарастили свою капитализацию.
Правило #6. Покупайте недооцененные таланты. Для этого: правильно определите «точку входа» и сделайте так, чтобы таланты остались и нарастили свою капитализацию.
Точка входа: на каком этапе профессионального цикла сотрудника это сделать?
1
Вариант 1: состоявшиеся профессионалы
Дорогой и сложный вариант. О причинах дороговизны мы только что говорили. Почему сложный? Поиск такого специалиста может быть долгим. Время на поиск зависит от возможностей бюджета и гибкости наших требований (об этом – в статье «Компромисс ответственности – поиск сотрудников на условиях, выгодных всем»). Риск: состоявшийся профессионал может не вписаться в систему ценностей и корпоративную культуру компании.
Дорогой и сложный вариант. О причинах дороговизны мы только что говорили. Почему сложный? Поиск такого специалиста может быть долгим. Время на поиск зависит от возможностей бюджета и гибкости наших требований (об этом – в статье «Компромисс ответственности – поиск сотрудников на условиях, выгодных всем»). Риск: состоявшийся профессионал может не вписаться в систему ценностей и корпоративную культуру компании.
2
Вариант 2: студенты
Перспективный вариант. Но как показывает практика, чем студент талантливее и активнее (а нам нужны именно такие), тем раньше он определяется с выбором работодателя. Круг потенциальных кандидатов, конечно же, шире. Но здесь мы сталкивается еще с одним аспектом. Молодежь – наиболее мобильная категория на рынке труда. Заполучить молодых специалистов проще, чем опытных профессионалов. Но задача их удержания потребует значительных затрат, особенно в условиях конкуренции с IT-индустрией и финансовым сектором.
Перспективный вариант. Но как показывает практика, чем студент талантливее и активнее (а нам нужны именно такие), тем раньше он определяется с выбором работодателя. Круг потенциальных кандидатов, конечно же, шире. Но здесь мы сталкивается еще с одним аспектом. Молодежь – наиболее мобильная категория на рынке труда. Заполучить молодых специалистов проще, чем опытных профессионалов. Но задача их удержания потребует значительных затрат, особенно в условиях конкуренции с IT-индустрией и финансовым сектором.
3
Вариант 3: старшеклассники
В нашей стране 1,5 миллиона человек каждый год достигает возраста выпускника средней школы. Каждый год 1,5 миллиона молодых россиян решают, кем быть. Их картина мира еще только складывается. Все еще впереди. Поэтому мы можем предложить конкретный образ будущего, предложив ответ на важные вопросы, которые задаёт себе каждый человек, входящий во взрослую жизнь. Кем я стану? Чем я буду заниматься? Что мне это даст в жизни?
Привлечь тех, кому наша картина будущего покажется привлекательной и интересной. Тех, кто осознанно делает выбор профессии. Более того – тех, для кого выбор профессии даже не стоит как вопрос, потому что они определились, чем хотят заниматься, увлечены этим, сделали сознательный выбор. Для кого романтика бесконечных глубин космоса, покорителей неба или бескрайних морских просторов – не пустой звук. Чьи увлечения совпадают с предметом нашей работы. Как говорится, выберите профессию, совпадающую с вашим хобби, и вам не придется работать ни одного дня в жизни. Все вместе это создает «территорию смыслов» и, как главный результат, помогает нам найти тех, с кем мы совпадаем по ценностям, а из них отобрать наиболее способных и мотивированных на работу именно на нашем предприятии. В этом – ключевой момент в этой стратегии.
Успешная 20-летняя практика подтвердила, что молодые специалисты, которые именно так пришли на предприятие, показывают гораздо большую лояльность, чем обычные выпускники вузов.
Определяющим становится не экономический аспект, а совпадение ценностей и осознанный выбор профессии. Это построено на том, что как раз в юношеские годы у человека формируется картина мира и предприятие может показать себя желанным будущим, где есть определенность, перспективы, причастность к решению важных задач, защищенность, возможность заработать уважение и авторитет. Все вместе это перевешивает одни только экономические соображения. На транслируемые ценности откликнутся нужные нам люди.
Что дальше? Формируется контингент студентов-целевиков. Ребята поступают в профильные вузы на заранее согласованные с предприятием специальности.
Что дальше? Формируется контингент студентов-целевиков. Ребята поступают в профильные вузы на заранее согласованные с предприятием специальности.
Еще один аспект. Хорошая новость в том, что в ближайшие годы нас ждет благоприятный демографический тренд, когда число достигающих возраста окончания школы будет расти. На подходе – более многочисленное поколение 2008-2016 годов рождения (График 1). 1,5 миллиона подрастет до 1,9 миллионов в год.
Это стратегия не конкурировать за таланты, а создавать свою целевую аудиторию!
График 1. Численность, достигающих 17-летнего возраста, на 1 января
(источник: Численность населения Российской Федерации по полу и возрасту. Статистический бюллетень. Росстат, Москва, 2021 г.)
Тут можно сказать: У ребят нет никакого профессионального опыта, а впереди еще пять лет учебы в университете. Каждый из них — кот в мешке, совершенно не понятно кем они станут через годы.
И как раз с этим мы научились работать. А именно:
(источник: Численность населения Российской Федерации по полу и возрасту. Статистический бюллетень. Росстат, Москва, 2021 г.)
Тут можно сказать: У ребят нет никакого профессионального опыта, а впереди еще пять лет учебы в университете. Каждый из них — кот в мешке, совершенно не понятно кем они станут через годы.
И как раз с этим мы научились работать. А именно:
Впереди – благополучная демографическая ситуация 2020-х годов
1
На первом этапе воронки отбираем людей путем проведения тематических профориентационных мероприятий — олимпиад. Таким образом, из всей массы одиннадцатиклассников приходят те, которым действительно интересна тема по профилю нашего предприятия. Это ключевой фактор отбора, исключающий «случайных» людей.
2
А дальше – самое интересное.
Долгие годы мы задавались вопросом – есть ли закономерность, которая определяет будущую профессиональную успешность? Можно ли это заранее увидеть? По каким индикаторам? За 20 лет мы проанализировали сотни примеров, и пришли к такому выводу: определяющим является наличие трех «компонентов»:
1) активная жизненная позиция,
2) продуктивность мышления,
3) характеристики стайера, а не спринтера.
Именно эти три качества присутствовали у всех тех, кто начинал сотрудничество целевым студентом с первого курса и впоследствии показал отличные профессиональные результаты. Это – необходимое условие. Все остальное – дело наживное.
Поэтому, на втором этапе мы применяем именно эти три критерия:
Долгие годы мы задавались вопросом – есть ли закономерность, которая определяет будущую профессиональную успешность? Можно ли это заранее увидеть? По каким индикаторам? За 20 лет мы проанализировали сотни примеров, и пришли к такому выводу: определяющим является наличие трех «компонентов»:
1) активная жизненная позиция,
2) продуктивность мышления,
3) характеристики стайера, а не спринтера.
Именно эти три качества присутствовали у всех тех, кто начинал сотрудничество целевым студентом с первого курса и впоследствии показал отличные профессиональные результаты. Это – необходимое условие. Все остальное – дело наживное.
Поэтому, на втором этапе мы применяем именно эти три критерия:
- Активная жизненная позиция. Наш будущий сотрудник понимает, в какую компанию он идет, много о ней знает. Интересуется предметом нашей работы. Самостоятельно и осознанно сделал выбор профессии. Спрашиваем: «Зачем Вы идёте к нам?». Ответ в стиле «Родители привели», говорит сам за себя. Вариант «Я подал в 10 университетов» – тоже повод задуматься над мотивацией.
- Продуктивность мышления – оценка способностей решать мыслительные задачи, работать с большим объемом данных. Умение работать с информацией в быстром темпе, системно оценивать проблему, делать логические выводы. Гибкость при решении творческих нестандартных задач.
- Выбирать стайеров, а не спринтеров – настойчивость в последовательном движении к цели. При этом ребята не обязательно должны показывать высочайшие результаты. Балл ЕГЭ в такой системе не является единственным определяющим. ЕГЭ должен позволить поступить в профильный вуз на нужную специальность. Именно мечта создает ресурсы воплощать задуманное. Они готовы пройти долгий тернистый путь и получить результат не сразу. Это соотносится с тем, что высокотехнологичное производство характеризуется длительным циклом – т. е. финальный продукт может разрабатываться годами и важно не растерять запал.
По итогам мы получаем сформированный контингент абитуриентов с особыми характеристиками: идентифицируют себя с компанией, им важна стабильность и безопасность, они будут успешны в высокотехнологичной компании (соответствие трем критериям). Далее ребята пройдут подготовку в университете по учебной программе, соответствующей требованиям предприятия.
Без подобного отбора таких людей почти невозможно собрать на рынке труда. Это совершенно другого уровня воронка: фактически гарантируем, что люди отобраны по правильным критериям, и что надолго (если не навсегда) задержатся на предприятии.
Итак, идеальные студенты
у нас есть. Как их удержать?
у нас есть. Как их удержать?
Стипендия: поддерживает студента материально. Является предметом взаимных обязательств: предприятие платит стипендии, студент придет к нам на работу. Дополнительно мотивирует на хорошую учебу, если размер стипендии завязан на успеваемость.
1
Правило #6. Покупайте недооцененные таланты. Для этого: правильно определите «точку входа» и сделайте так, чтобы таланты остались и нарастили свою капитализацию.
Прием на работу на ранних курсах, чтобы контакт с предприятием был постоянным... Важно, чтобы у студента было понимание: «это мой начальник, мой отдел, мои коллеги».
2
1
Стипендия: поддерживает студента материально. Является предметом взаимных обязательств: предприятие платит стипендии, студент придет к нам на работу. Дополнительно мотивирует на хорошую учебу, если размер стипендии завязан на успеваемость.
2
Прием на работу на ранних курсах, чтобы контакт с предприятием был постоянным... Важно, чтобы у студента было понимание: «это мой начальник, мой отдел, мои коллеги».
Правило #6. Покупайте недооцененные таланты. Для этого: правильно определите «точку входа» и сделайте так, чтобы таланты остались и нарастили свою капитализацию.
3
Наставничество. Лучшая практика, когда куратором для первокурсника становится старшекурсник. Ведь «старший» хорошо помнит себя в начале пути, понимает, как помочь, поддержать, посоветовать. Да и новичку гораздо проще обратиться за помощью к такому студенту, чем к более старшим коллегам. А тот, кто является куратором, в свою очередь, получает возможность проявить свои лидерские качества.
4
Вариативная часть учебной программы формируется под специфику предприятия. Преподавателями становятся наиболее опытные сотрудники. Всё это позволяет студентам приобрести знания, которые точно пригодятся на работе. Дипломная работа соответствует тематике отдела и проводится на предприятии. Защита также проводится на предприятии. По итогам защиты принимается решение о присвоении разряда.
5
Творческие и досуговые мероприятия для студентов. Разнообразные форматы: слеты, корпоративные мероприятия, научные конференции, волонтерство. Результат комплексный:
- студенты-целевики начинают дружить не только в рамках своих отделов и факультетов, формируется коллектив единомышленников. Это дает ресурс для помощи друг другу, налаживаются связи между разными отделами. Получившиеся теплые отношения и дружба помогают рабочему процессу.
- у ребят есть пространство для проявления лидерского потенциала.
- работодатель в рамках мероприятий может проводить мягкий ассестмент. Например, в формате деловой игры и посмотреть, как и какие компетенции развиты. Далее, можно регулярно оценивать будущий коллектив, отслеживать динамику. Таким образом, можно сформировать группу из потенциальных ребят, которые в будущем могли бы не только быть техническими специалистами, но и получить возможность развиваться как руководители.
И вот, получается, что мы отобрали людей, которые хотят работать именно у нас, мы платим стипендию, они чувствуют внимание с самого первого курса, с третьего (а иногда и с 1-ого) курса их уже берут на работу. В качестве преподавателей они видят ведущих технических руководителей и специалистов предприятия, общаются со своими сокурсниками и товарищами из других факультетов и университетов в рамках тематических мероприятий. Т.е. они глубоко вовлечены в жизнь предприятия.
Человек захвачен этой насыщенной средой, нет времени и желания посмотреть «а что там в других компаниях», в отличие от сотрудника, который пришел «со стороны», и не так плотно связан с коллективом.
Человек захвачен этой насыщенной средой, нет времени и желания посмотреть «а что там в других компаниях», в отличие от сотрудника, который пришел «со стороны», и не так плотно связан с коллективом.
Также, сотрудник несет и свою ответственность: ведь предприятие оплачивает его учебу. В случае расторжения договора вся сумма должна быть выплачена предприятию.
Как объяснить это руководителям?
Сопротивление понятно: «зачем мне эта трата времени, когда есть производственные цели
и задачи?». Вот что нужно пояснить.
Как говорил один руководитель: «Да, на первом курсе я не буду давать студенту-технику какие-то содержательные задачи. Пусть носит служебные записки в соседние отделы.
Но пока он носит служебки, он разберется, чем занимаются эти отделы. На втором курсе
он уже сможет сам написать проект записки. На третьем курсе мы дадим ему конкретные задачи, конечно, под контролем старших товарищей. Постепенно задачи будут сложнее,
а контроль – меньше. К выпуску – это готовый специалист, который всех знает, его все знают, он не только получил профессию, а уже глубоко разбирается в специфике именно моего отдела. С улицы такого не найдешь».
Проводя мероприятия по первой части правила, мы выделяем время подрастающему поколению и думаем о завтрашнем дне. Получаем постоянный приток профессионально подготовленных, вовлеченных и идентифицирующих себя с компанией людей. Это как открыть золотую жилу на территории предприятия. Но важно выполнять определенные правила, чтобы эта жила не иссякла. Аналогично и с молодежью: удерживать и наращивать их ценность.
Важно сделать так чтобы молодые специалисты видели – с приходом на предприятие всё только начинается. Важно обрисовать долгосрочное развитие. Учесть логику жизненного цикла человека и индивидуальные потребности. Наличие таких возможностей лишний раз доказывают молодому работнику «да, я попал в правильное место и обо мне не забывают». Например:
С другой стороны, у сотрудника должно быть понимание, что он ответственен за все свои решения и действия. Чтобы повысить зарплату, нужно эффективно работать. Чтобы участвовать в жилищной программе, нужно выполнять ряд требований.
и задачи?». Вот что нужно пояснить.
Как говорил один руководитель: «Да, на первом курсе я не буду давать студенту-технику какие-то содержательные задачи. Пусть носит служебные записки в соседние отделы.
Но пока он носит служебки, он разберется, чем занимаются эти отделы. На втором курсе
он уже сможет сам написать проект записки. На третьем курсе мы дадим ему конкретные задачи, конечно, под контролем старших товарищей. Постепенно задачи будут сложнее,
а контроль – меньше. К выпуску – это готовый специалист, который всех знает, его все знают, он не только получил профессию, а уже глубоко разбирается в специфике именно моего отдела. С улицы такого не найдешь».
Проводя мероприятия по первой части правила, мы выделяем время подрастающему поколению и думаем о завтрашнем дне. Получаем постоянный приток профессионально подготовленных, вовлеченных и идентифицирующих себя с компанией людей. Это как открыть золотую жилу на территории предприятия. Но важно выполнять определенные правила, чтобы эта жила не иссякла. Аналогично и с молодежью: удерживать и наращивать их ценность.
Важно сделать так чтобы молодые специалисты видели – с приходом на предприятие всё только начинается. Важно обрисовать долгосрочное развитие. Учесть логику жизненного цикла человека и индивидуальные потребности. Наличие таких возможностей лишний раз доказывают молодому работнику «да, я попал в правильное место и обо мне не забывают». Например:
- дифференцированное повышение зарплаты. Если сотрудник демонстрирует эффективность, то ему обеспечен профессиональный рост, перспектива выйти на 2-ую категорию, а затем – на первую. Далее – выбрать, по какой траектории расти дальше – управленческая или техническая;
- ипотечная программа, которая, несомненно, особенно актуально при планах создания и расширения семьи;
- программа кадрового и управленческого резервов, чтобы получить дополнительное продвижение.
- программа развития профессиональных компетенций.
С другой стороны, у сотрудника должно быть понимание, что он ответственен за все свои решения и действия. Чтобы повысить зарплату, нужно эффективно работать. Чтобы участвовать в жилищной программе, нужно выполнять ряд требований.
Такой подход к заслугам в зависимости от результатов тонизирующим образом влияет на коллектив. В компании у всех равные возможности: в любой момент сотрудник может совершить форсаж и приблизиться к лидерам.
«Дорогой руководитель, представь, что в следующем месяце к тебе придет твой ключевой сотрудник Иванов и скажет «я устал, ухожу на пенсию». И ты срочно будешь запрашивать у кадровиков новых сотрудников. Да еще и таких, которые за месяц вольются в процесс. К сожалению, чудес не бывает. Либо такой сотрудник будет очень дорогим, либо в процесс он не вольется очень долго.
А для таких случаев как раз и создана стратегия по работе со студентами и прикреплению их к отделам. Со временем у вас появятся профессионально готовые специалисты. Да, в моменте, это будет занимать время и силы, но стратегически все будут в выигрыше».
А для таких случаев как раз и создана стратегия по работе со студентами и прикреплению их к отделам. Со временем у вас появятся профессионально готовые специалисты. Да, в моменте, это будет занимать время и силы, но стратегически все будут в выигрыше».
Итог
Таким образом, мы получаем профессиональную команду, выращенную нашими руками и идеально подходящую под производственные задачи. Что может быть лучше? А лучше быть может только идеально сбалансированная команда. Как это сделать – читайте в следующей статье.
Правило #7. Покупайте недооцененные таланты. Для этого: (а) правильно определите «точку входа» (этап профессионального цикла) и (б) сделайте так, чтобы таланты остались и нарастили капитализацию.
Далее
Будьте в балансе
