I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Кадры: покупать, держать, продавать
Это пятая статья из цикла «Персонал как инвестиции»
Продолжаем говорить о параллелях между инвестированием в финансовые активы и управлением персоналом. В прошлом материале мы предложили посмотреть на расходы на персонал под необычным углом: «Часть затрат на персонал расходуется недостаточно эффективно. Только не всегда известно, какая именно часть». И мы предложили усилить преимущество за счет структурирования «портфеля талантов», фокусируясь на наиболее ценных сотрудниках. Предлагаем поговорить о том, как это можно сделать.
Итак
Традиционно начнем с аналогий. Инвесторы оценивают свой портфель с помощью фундаментального и технического анализов (подробнее — в статье «Инвестирование в сотрудников: параллели, которые удивляют»).
По итогам формируются рекомендации, что делать с конкретным активом:
— «Покупать». Это рекомендация приобрести ценную бумагу. Т.е. перспективы компании оцениваются оптимистично, что отражается на ожиданиях роста акций и перспективах заработать.
— «Держать». В целом ожидается, что компания с рекомендацией «держать» будет работать такими же темпами, как и сопоставимые компании, или в соответствии с рынком. Т.е., если у вас есть такие акции, не продавайте их, а если нет – не покупайте.
— «Продавать». Это рекомендация продать ценную бумагу.
Таким образом, инвестор с помощью таких рекомендаций как бы жонглирует различными активами, увеличивая доходность своего инвестиционного портфеля. Как ни странно, это совпадает с теми задачами, которые стоят перед менеджером при управлении коллективом.
По итогам формируются рекомендации, что делать с конкретным активом:
— «Покупать». Это рекомендация приобрести ценную бумагу. Т.е. перспективы компании оцениваются оптимистично, что отражается на ожиданиях роста акций и перспективах заработать.
— «Держать». В целом ожидается, что компания с рекомендацией «держать» будет работать такими же темпами, как и сопоставимые компании, или в соответствии с рынком. Т.е., если у вас есть такие акции, не продавайте их, а если нет – не покупайте.
— «Продавать». Это рекомендация продать ценную бумагу.
Таким образом, инвестор с помощью таких рекомендаций как бы жонглирует различными активами, увеличивая доходность своего инвестиционного портфеля. Как ни странно, это совпадает с теми задачами, которые стоят перед менеджером при управлении коллективом.
Суть фундаментального анализа в анализе показателей, которые влияют на стоимость компании и курс акций: прибыль, выручка, доля рынка. Исходя из этого высчитывается стоимость компании, прогноз ее будущего.
А в ходе технологического анализа отслеживаются колебания динамики стоимости акции, строятся математические модели для прогнозирования.
А в ходе технологического анализа отслеживаются колебания динамики стоимости акции, строятся математические модели для прогнозирования.
Как это перекладывается
на HR?
на HR?
«Фундаментальный» анализ в управлении персоналом. С его помощью оценивается ценность сотрудника через его вклад в работу подразделения. Простыми словами — насколько сложную работу может выполнять сотрудник. В нашей практике это реализуется через ролевую модель. Например, в высокотехнологичных организациях для инженеров применяется такая шкала: Уникальный, Идеолог, Ведущий, Специалист, Техник. За каждой ролью стоит четкое описание ее признаков, хорошо узнаваемая руководителями. Как показывает опыт, такая модель особенно хорошо воспринимается в инженерных коллективах.
А в ходе «технического» анализа оценивается эффективность и результативность. Ведь сегодня сотрудник работает эффективно, а спустя небольшое время в его жизни может случиться событие, и ситуация может измениться в корне.
Поэтому мы предложили именно такую аналогию, поскольку параметры фундаментального анализа более инерционны, а технического анализа – более динамичны.
А в ходе «технического» анализа оценивается эффективность и результативность. Ведь сегодня сотрудник работает эффективно, а спустя небольшое время в его жизни может случиться событие, и ситуация может измениться в корне.
Поэтому мы предложили именно такую аналогию, поскольку параметры фундаментального анализа более инерционны, а технического анализа – более динамичны.
Итак, как рекомендации выглядят с точки зрения HR:
1
«Покупать». Наиболее ценные сотрудники. Вносят самый большой вклад, показывают высокую эффективность и результативность, носители уникальных компетенций. Это приоритет вложений в «портфель талантов». Платить таким нужно по рынку и выше рынка, вкладываться в поддержание компетенций, признавать их вклад и заслуги, подчеркивать статус.
2
«Держать». Те, кого нужно сохранять, но не переплачивать. Распознавать тех, кто имеет высокий потенциал и в перспективе могут перейти в первую группу. Вовремя отследить и предотвратить «дрейф» в сторону третьей группы.
3
«Продавать». Не дают того вклада, который от них ожидают. Возможно, они не на своем месте, эта работа им не подходит.
Что дальше?
Итак, мы структурировали сотрудников. Как теперь распорядится инвестициями в наш «портфель талантов»? Примерно так же, как это делал бы инвестор со своим инвестиционным портфелем. Т.е. вкладывался в актив с рекомендацией «Покупать». Теперь мы знаем, каким именно сотрудникам можно дать больше денег при дифференцированном повышение зарплаты.
Здесь подробно рассказывали про два подхода к повышению зарплаты (индексация и дифференцированное повышение).
При таком подходе повышение зарплаты наиболее ценным сотрудникам может намного опережать среднее повышение по предприятию. При этом мы остаемся в рамках бюджета ФОТ. Остальные могут оставаться без повышений, если не нарастят свою эффективность. Таким образом, ключевые сотрудники видят высокую оценку своей работы и перспективы. А отстающие получают сигнал и далее или наращивают свою эффективность или уходят из компании.
Еще один аспект. При наличии такой системы структурирования сотрудников фонд на повышение зарплаты можно отдавать самим руководителям. Что это дает?
В статье «Чему HR может научиться у инвестора» мы говорили о ситуации, когда к начальнику отдела приходил ведущий инженер-конструктор с заявлением об увольнении. И как далее решение принималось, фактически, выбирая меньшее из двух зол. Получалось, что даже в единичном случае возникает куча проблем. Будет ли таких случаев много или нет, зависит от того, как именно мы будем вкладываться в «портфель талантов».
Ведь, если кому-то в ситуации «все пропало» пойти навстречу и повысить зарплату, то к руководителю через какое-то время придет начальник уже другого подразделения и почти теми же словами обозначает ту же проблему и добавит «а вот тем повысили…». Таким образом, рано или поздно за несколько месяцев у руководства побывают почти все подразделения со словами «повышайте, или все разбегутся».
В чем же корень проблемы? Нет механизмов по управлению зарплатой, у руководителей подразделений нет инструмента. Отсутствие правил управления фондом оплаты труда на начальном этапе не несет негативных последствий. Но далее они неизбежны, а высший руководитель обречен на роль вечного арбитра. А если предприятие большое, то, в отсутствие объективной картины в виде оценки коллектива, руководителю остается полагаться на мнение своих подчиненных. И в этой ситуации у руководителей начнет перевешивать «жадность» как рациональное желание максимизировать выгоду своего подразделения и «выбивать» больше денег.
Еще один аспект. При наличии такой системы структурирования сотрудников фонд на повышение зарплаты можно отдавать самим руководителям. Что это дает?
В статье «Чему HR может научиться у инвестора» мы говорили о ситуации, когда к начальнику отдела приходил ведущий инженер-конструктор с заявлением об увольнении. И как далее решение принималось, фактически, выбирая меньшее из двух зол. Получалось, что даже в единичном случае возникает куча проблем. Будет ли таких случаев много или нет, зависит от того, как именно мы будем вкладываться в «портфель талантов».
Ведь, если кому-то в ситуации «все пропало» пойти навстречу и повысить зарплату, то к руководителю через какое-то время придет начальник уже другого подразделения и почти теми же словами обозначает ту же проблему и добавит «а вот тем повысили…». Таким образом, рано или поздно за несколько месяцев у руководства побывают почти все подразделения со словами «повышайте, или все разбегутся».
В чем же корень проблемы? Нет механизмов по управлению зарплатой, у руководителей подразделений нет инструмента. Отсутствие правил управления фондом оплаты труда на начальном этапе не несет негативных последствий. Но далее они неизбежны, а высший руководитель обречен на роль вечного арбитра. А если предприятие большое, то, в отсутствие объективной картины в виде оценки коллектива, руководителю остается полагаться на мнение своих подчиненных. И в этой ситуации у руководителей начнет перевешивать «жадность» как рациональное желание максимизировать выгоду своего подразделения и «выбивать» больше денег.
Решение.
Создать понятные и прозрачные правила управления фоном оплаты труда, чтобы у руководителя появился инструмент управления зарплатой. В такой системе фонд на повышение зарплаты передается руководителям подразделений. Таким образом, ответственность остается на руководителях, но подкрепляется ресурсами. Руководителю более незачем обращаться «наверх» с просьбой о повышении зарплаты.
Исключает ли такая система ситуации, когда в пожарном порядке надо реагировать на риск потери ценного сотрудника? Нет, полностью не исключает. Уменьшает ли такая система число таких ситуаций? Уменьшает и весьма существенно. Это проверено многолетней практикой.
Исключает ли такая система ситуации, когда в пожарном порядке надо реагировать на риск потери ценного сотрудника? Нет, полностью не исключает. Уменьшает ли такая система число таких ситуаций? Уменьшает и весьма существенно. Это проверено многолетней практикой.
Какой результат получают предприятие и руководитель?
Получаем совершенно другое качество кадровой политики:
— Уверенность в том, что повышение зарплаты направляется на наиболее профессиональную и результативную часть коллектива.
— Уверенность в том, что производственный план не сорвется, что в ответственный момент люди не уйдут.
— Уверенность в том, что повышение зарплаты направляется на наиболее профессиональную и результативную часть коллектива.
— Уверенность в том, что производственный план не сорвется, что в ответственный момент люди не уйдут.
— Устраняются ситуации, когда «сотрудники-звезды» начинают «выбивать» повышение («иначе уйдем»).
Правило #5. Следите за реальной ценностью своего «портфеля талантов». Всех сотрудников делите на три группы: «Кадровое ядро» (вкладываться
и сохранять), «Заменяемые сотрудники» (держать, но без дополнительных вложений), «Балласт» (избавляться).
и сохранять), «Заменяемые сотрудники» (держать, но без дополнительных вложений), «Балласт» (избавляться).
В качестве заключения.
Очевидно, путь заливания проблемы деньгами не только самый дорогой, но и не эффективный.
Предложенная нами стратегия не является мгновенным решением таких «реактивных» кейсов (например, когда сотрудник хочет повышения здесь и сейчас, иначе он уйдет). Наш сценарий — это работа «вдолгую»: наличие заранее известных критериев позволяет без спешки оценить коллектив, передать руководителям ответственность и право распределять ФОТ согласно прозрачным правилам.
По итогам внедрения «реактивные» ситуации если не исчезнут, то а) их станет меньше, б) вопросы в бОльшей степени будут решать руководители подразделений на своем уровне, а не эскалировать всё наверх.
Предложенная нами стратегия не является мгновенным решением таких «реактивных» кейсов (например, когда сотрудник хочет повышения здесь и сейчас, иначе он уйдет). Наш сценарий — это работа «вдолгую»: наличие заранее известных критериев позволяет без спешки оценить коллектив, передать руководителям ответственность и право распределять ФОТ согласно прозрачным правилам.
По итогам внедрения «реактивные» ситуации если не исчезнут, то а) их станет меньше, б) вопросы в бОльшей степени будут решать руководители подразделений на своем уровне, а не эскалировать всё наверх.
Также, такой подход с классификацией влечет за собой и другие плюсы. Например, можно прогнозировать профессиональный цикл каждого сотрудника и заранее подстраховать уход человека с уникальными компетенциями (по причине ухода на пенсию, например). Или же мы можем определить молодых и перспективных, чтобы удержать их (с помощью жилищной программы, или программы ускоренного профессионального роста). А еще можно найти недооценённые таланты, которые не только вырастут в профессиональную команду, но и сохранят «культурный код» предприятия. Звучит как утопия? Подробнее в этой статье.
