Часть затрат на персонал уходит впустую
В чем-то схожая ситуация в управлении персоналом. Перефразируя Ванамейкера, можно сказать, что часть бюджета на персонал расходуется неэффективно, только не всегда известно, какая именно часть.
Как это происходит?
Кстати, эту историю ярко подсветила пандемия, когда сотрудников перевели на удаленку. Конечно, удаленка удаленке рознь. Ведь часть людей работали больше, чем в офисе. До ночи, без обеда, сильно размылась грань рабочего и нерабочего времени. А другая часть лишь номинально выполняли свои рабочие обязанности или вовсе выпали из рабочего процесса. И ничего страшного не произошло.
Разобраться, какая именно часть затрат на персонал расходуется неэффективно. Перевести это в структурированную реальность. Классифицировать сотрудников на базе оценки. Определить, кто составляет «кадровое ядро», и тех, без кого обойтись можно.
Самый быстрый и простой способ — это задать руководителям основных подразделений вопрос: «Представьте, что предприятие переезжает. Кого вы возьмете с собой?». Но есть и гораздо более точные инструменты.
Многие HR директора отмечают, что оценка — один из самых трудно реализуемых элементов HR-цикла.
Причем такой «иммунитет» к системам оценки персонала некоторые воспринимают как специфическую особенность российской управленческой культуры. В практике западных компании сотрудники и руководители лояльны к оценке, которая применяется уже десятилетия, и к ним не то, чтобы привыкли, а они воспринимаются как неотъемлемая и полезная составляющая управленческого цикла. В большинстве даже небольших компаний принято, по крайней мере, раз в год проводить диалог по целям, оценочное интервью, подводить итоги и ставить задачи на будущее. В российской практике это далеко не всегда так. Почему?
Поэтому руководителю бывает трудно объяснять результаты сотрудникам. А люди вправе по итогам оценки задать вопросы, а отсутствие аргументированного ответа приведет к снижению авторитета начальства.
и давать обратную связь.
При неправильно проведенной коммуникации оценка может принести больше вреда, чем пользы. Или же оценка может превратиться в традиционную аттестацию.
Коллектив может «забросить» рабочий процесс: все будут узнавать подробности предстоящей оценки. Особенно, если она проводится в форме аттестации и сотрудники знают, что по итогам может быть вынесен вердикт «не соответствует». Еще руководителю придется отвечать на неудобные вопросы сотрудников и т.д.
Как говорил руководитель с большим жизненным опытом: «Если хотите парализовать коллектив, объявите аттестацию».
в глазах вышестоящего начальства.
Как следствие оценка может уйти в социально желаемые результаты и утратить объективность.
Чтобы этого не случилось, лучше использовать инструменты оценки с наибольшей достоверностью результатов, например ассессмент-центр (центр оценки). Это самый валидный инструмент, его достоверность превышает 80%. Но и здесь есть свои нюансы. В нашем опыте были примеры проведения центров оценки, когда обратная связь сотрудникам предоставлялась как вынесение вердикта. А если сотрудники не вполне соглашались с результатами? Это никак не обсуждалось, «приговор окончательный и обжалованию не подлежит». Но ведь при этом сотрудники знают, что вышестоящему руководителю будет дана именно такая оценка, в полноте и объективности которой у самих сотрудников остались сомнения. В итоге такая оценка сильно демотивировала. Принцип «не навреди» соблюден не был.
Наш опыт говорит, что есть простые и понятные инструменты оценки, проверенные практикой высокотехнологичных предприятий. В результате руководитель получает структурированный взгляд на коллектив, «наводит резкость» так, что становится видно, какая же именно часть затрат на персонал расходуется недостаточно эффективно.
Есть крепкие середняки, на которых держатся рабочие процессы. И есть те, чей вклад по разным причинам недостаточен. Отсутствие дифференциации приводит к тому, что фонд оплаты труда начинает оттягиваться от наиболее ценных сотрудников. Одни становятся «недоплаченными», а другие «переплаченными». Это нарушает баланс и может со временем превратить наш «портфель талантов» из актива в пассив. Или сделать наш актив слишком дорогим.
Чтобы этого избежать, надо определить, какая именно часть затрат на персонал расходуется эффективно и усилить это преимущество. За счет чего? За счет сокращения той части, которая расходуется недостаточно эффективно. В этом помогает структурирование «портфеля талантов», чтобы решить, в кого нужно вкладываться, удерживать, привлекать, а с кем — расставаться. Для этого есть проверенные и надежные инструменты. Подробнее в этой статье. Поэтому нам повезло, в отличие от Ванамейкера.
