Будьте в балансе
Это завершающая статья цикла «Персонал как инвестиции», где мы анализируем стратегии поведения инвестора и проводим аналогии с HR-процессами.
Акции бывают разные: рисковые, зато потенциально высокодоходные, или надёжные, но с низкой доходностью. Как их сбалансировать? Инвестор пользуется следующими принципами:
1. «Нельзя складывать яйца в одну корзину».
2. Настройка структуры портфеля исходит из индивидуальных предпочтений и целей инвестора. Ведь задачи бывают разные: иногда нужны рублевые инструменты, чтобы побыстрее купить автомобиль в РФ, а иногда – вложиться в надежные активы, чтобы заранее позаботиться о своей пенсии. Обеспечение долгосрочных вложений требуют надежных инструментов и инвестиций «в долгую».
на HR?
Какие виды сбалансированности структуры персонала бывают?
Задача HR-ра в том, чтобы постоянно проводилась работа по анализу таких компетенций: кто является носителем, какой риск потери из-за перспектив выхода на пенсию или перехода на новую работу. На каждую компетенцию нужен резерв. Реализовать это можно по аналогии с управленческим резервом, только итогом будет не назначение на вышестоящую должность, а передача информации преемнику. Так, чтобы носитель передал это в полном объеме, а принимающий был способен на профессиональном уровне реализовать.
Позже, когда в компаниях ситуация стала налаживаться, молодежь стала приходить, но кадры среднего возраста назад не вернулись. Сформировалась деформированная возрастная структура («двугорбый верблюд»): много возрастных и молодежи, а в средней возрастной группе – провал.
Как тогда выглядит нормальная возрастная структура? Согласно нормальному распределению: когда основная доля приходится на сотрудников средней возрастной группы (от 30 до 50).
Есть две стратегии. Ни ту, ни другую мы не оцениваем как «хорошую/плохую», но рассказываем об особенностях, которые помогут выстроить вашу стратегию кадровой политики.
– быстро, но дорого. Т.е. относительно массовый прием сотрудников в средней возрастной группе. Минус в том, что бюджета потребуется много за счет перекупки людей из других компаний. Также, не факт, что эти люди хорошо впишутся и надолго задержатся в компании.
– долго, но надежно. Это привлечение тех самых недооцененных специалистов, которых компания растит годы и со временем они переходят в среднюю возрастную группу. Да, это долго, но надежно – так показывает практика.
Зачем нужно следить за возрастной структурой?
Нормальная возрастная структура выигрышна тем, что бОльшая доля относится к наиболее продуктивному возрасту, они всего себя отдают работе, имеют достаточный профессиональный опыт для эффективной работы.
А если в структуре преобладают старшие поколения, то у них другая мотивация: они в жизни уже всего добились. Более консервативный подход, специфическое восприятие изменений.
Короткие горизонты планирования. Такая возрастная структура не способствует развитию предприятий. Да, они могут попробовать передать знания молодежи, но поколенческий разрыв настолько огромен, что есть риск не передать компетенции в полном объеме и качестве.
А если молодежи будет много, то на них не хватит опытных «старейшин», которые могут подсказать с высоты своего опыта; оценить их, порой, буйные предложения. И ребята будут делать ошибки (а это совершенно естественно), что приведет, в лучшем случае, к неудовлетворительным результатам.
Можно выделить две крайности (в чистом виде встречаются редко, но их полезно рассмотреть):
- предприятия жестко контролируют соответствие квалификации: проводят полноценную аттестацию и на основе полученных результатов присваивают повышение категории и зарплаты.
- предприятия не контролируют соответствие, и вместе с повышением зарплаты квалификационные разряды повышают автоматически.
Что можно сделать в этом случае?
Простую, но точную критериальную систему оценки квалификации инженеров-конструкторов исходя из того, какую роль они играют в процессе проектирования. Таких ролей четыре: исполнитель, специалист, ведущий, идеолог. Ниже их некоторые характеристики:
- исполнитель: способен выполнить рутинную работу, простые задачи;
- специалист: выполняет сложные элементы проекта, способен принимать решения;
- ведущий: способен возглавить одно из технических направлений деятельности подразделения:
- идеолог: обеспечивает выполнение сложных производственных заданий, перспективное развитие или функционирование подразделения.
Такая классификация появилась в результате 15-летней практики оценки инженеров-конструкторов. Разрабатывалась она в ходе совместной работы HR-специалистов и руководителей проектно-конструкторских подразделений. Практика показала, что по сравнению с любыми другими инструментами оценки она очень хорошо воспринимается руководителями инженерных коллективов. Так как с одной стороны, система проста, а с другой — соответствует тому, чем руководствуются сами начальники, когда расставляют людей по квалификационному ранжированию. Т.е. не было «спущено сверху» HR-ами, которые не владеют глубокой специфической информацией.
Также были разработаны параметры по каждой роли. Мы не будем раскрывать все карты, но две всё-таки раскроем:
- ведущих должно быть больше, чем идеологов. Специалистов больше, чем ведущих.
- количество специалистов зависит от уровня цифровизации проектирования, степени развитости документооборота.
А если оценены верно, то эта ситуация (когда идеологов больше, чем ведущих) говорит о том, что время первых используется нерационально: часть времени они затрачивают на свою работу, а другую часть вынуждены тратить на менее содержательные задачи – на роль, которая не свойственна.
Поэтому оставьте идеологу творческие задачи, а их воплощением пусть займутся другие специалисты.
И да, подытожим самим правилом, которому посвящена эта статья:
Правило #7.«Кадровый портфель» должен быть сбалансированным по трем составляющим: возраст, роль, уникальность.
Это завершающая статья серии материалов «Персонал как инвестиции». Но на этом мы не заканчиваем – у нас есть темы для обсуждения. Например, про высокотехнологичные производства, где раскрываем секреты успеха кадровой политики.
