Затраты на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и есть тот признак, по которому отрасль относится к высокотехнологичной. По классификации ОЭСР это соотношение затрат на НИОКР к добавленной стоимости: к высокотехнологичным относятся те, у кого этот показатель выше 8%. Следовательно, самая важная категория персонала – это инженеры, которые вносят решающий вклад в НИОКР.

Как правило, инженерные компетенции нарабатываются годами, а значит, быстро найти замену таким сотрудникам почти невозможно. Также, недостаточно быть дипломированным специалистом и знать теорию, пусть даже очень хорошо, – важны многолетние практика и конкретный опыт.

Многие из таких специалистов, являются носителями уникальных компетенций, которые чрезвычайно трудно- и долговосполнимы. Ведь в случае ухода такого сотрудника будет проблематично сохранить тот же уровень решения технических задач. Чтобы ярко проиллюстрировать это, рекомендуем вспомнить фильм «Размах крыльев», где только один человек – летчик испытатель, - мог дать нужную техническую экспертизу: как долго самолет может лететь без двух двигателей, и в «домобильную» эпоху (фильм 1986 года) потребовалась помощь нескольких экипажей ГАИ, чтобы как можно скорее найти этого человека на улицах Москвы. Или фильм «Экипаж» (римейк), где тоже только один человек - главный конструктор, - мог дать заключение о технической реализуемости предложенного решения.

Встречаются и более сложные кейсы: сочетание в одном человеке нескольких уникальных компетенции. В таких случаях знания и опыт приходится передавать сразу группе специалистов. А в отдельных случаях равноценную замену можно и не найти – настолько экспертиза уникальна.

Что делать управленцу: распознавать и фиксировать людей с уникальными компетенциями, создавать кадровый «технический резерв». А он отличается от всем известного «управленческого». Чем же?

«Управленческий» создается, чтобы позицию занял заранее подготовленный руководитель и нивелировать риски снижения эффективности.

А человек из «технического резерва» заранее начинает осваивать уникальные компетенции; подразумевается парная работа – носитель передает свои знания принимающему.

Казалось бы, всё просто. Однако есть две сложности.

Еще один аспект – соответствие вузовского образования требованиям предприятий.

Несмотря на многочисленные и броские суждения о том, что инженерное образование отстает от требований промышленности, в наших современных реалиях есть такие же многочисленные примеры (может быть, не столь широко себя афиширующие, что, впрочем, никак не сказывается на их эффективности) успешного сотрудничества предприятий и университетов.

И, конечно, нельзя не вспомнить крупный международный проект по реформированию инженерного высшего образования – Инициативу CDIO (Conceiving, Designing, Implementing, Operating), в русском языке получившим аналог «Модель 4П» «Планировать – Проектировать – Производить – Применять». В рамках инициативы CDIO были разработаны ресурсы, которые предназначены для формирования образовательных программ, где обучение предполагает овладение навыками создания продуктов, процессов и систем, общения и развития личностных качеств.

Что делать управленцу: выстраивать партнерские отношения с профильными вузами. Наполнять вариативную часть учебной программы курсами по специфике предприятия. Привлекать к преподаванию экспертов-практиков.

Доля предприятий с длительными жизненным циклом (десятилетия) среди высокотехнологичных составляет 30-40 %*: авиа-, двигателе-, судостроение, производители космической техники, или сложного оборудования. Для эффективной реализации важно, чтобы в коллективе была преемственность поколений: для сохранения принципов, подходов, особенностей работы инженерного коллектива (иногда это называют «инженерной школой»).

Кстати, именно эту особенность успешные предприятия учитывают при отборе студентов в группы целевой подготовки, вводя в критерии оценки способность к продолжительной планомерной работе, когда отсутствие быстрого результата не окажется демотивирующим фактором. Проще говоря, подбирают стайеров, а не спринтеров.

Что делать управленцу: уметь выделять «кадровое ядро»: т. е. минимальный состав специалистов, которые обеспечивают сохранение и воспроизводство этой самой «инженерной школы». Выстраивать кадровую политику для сохранения «кадрового ядра», в первую очередь, отдавая именно им приоритет при повышении зарплаты.

Еще одна особенность высокотехнологичных предприятий – проектный характер организации работы. Ведь итоговый результат подразумевает тесное взаимодействие не одного, и даже не нескольких отделов. Это накладывает особые требования к управленческим компетенциям: руководство портфелем проектов.

Часто бывает такое, что руководитель из одной области переходит в другую (например, из банковской сферы в добывающую промышленность) и отлично справляется с такой релокацией. Т.е. отраслевой бэкграунд не является определяющим.

Однако в высокотехнологичных предприятиях отраслевая специфика настолько высока, что возникает серьезный вопрос – где брать успешных руководителей? Речь идет не столько о топах, сколько о руководителях среднего звена. Бывает, что на управленческую позицию выдвигают хорошего технического специалиста. Логика таких решений понятна – если разбирается в предмете работы, хорошо решает технические задачи, то сможет и коллективом руководить, и проект возглавить. Если бы принимающие решения знали, какую цену проходится подчас платить в таких случаях! Далеко не каждый хороший технический специалист становится таким же хорошим руководителем. Что же получается? Мы можем потерять хорошего технического специалиста и не получить хорошего руководителя. Со всеми вытекающими последствиями. Это риски предприятия. А как будет ощущать себя сам человек, который волею высших сил оказывается не на своем месте?

Есть еще одно обстоятельство, которое подталкивает к этим решениям. Зачастую в практике предприятий назначение на руководящую должность – единственный путь для повышения зарплаты. И инженер, достигший потолка как специалист (например, «Ведущий инженер-конструктор»), понимает, что дальнейшее увеличение дохода возможно только при условии роста по административной лестнице.

Что делать управленцу: взращивать руководителей внутри компании.
— Замечать «звездочек» еще во время учебы в вузе. Целенаправленно вести их по профессионально-карьерной лестнице.
— Принимать решение о назначении на базе проверенных критериев, например, оценки компетенций. Классифицировать компетенции на развиваемые и трудноразвиваемые. Например, «Лидерство» мы относим ко вторым, в отличие от «Коммуникации» или «Организации работы». Помогать сотрудникам определиться в соответствующих их способностям направлениях карьеры.
— Развивать систему «двойной карьеры», когда у сотрудников есть выбор: расти или как руководители, или как технические специалисты. В таком случае высокого ранга технический эксперт может по уровню дохода соответствовать руководителю крупного подразделения.

Развитие продукта – приоритет для высокотехнологичного предприятия, поэтому инновационность – это ключевое конкурентное преимущество.

К сожалению, нет универсальной «волшебной таблетки», которая позволит предприятию сделать яркий прорыв. Но если проанализировать опыт, который помогает занимать устойчивые лидерские позиции, то обнаружим нечто общее. Что же это?

Высокая доля молодежи в подразделениях, ответственных за инновации. Там работают юные, эрудированные, динамичные, креативные специалисты. Очевидно, что случайным людям здесь не место.

Что делать управленцу: дорогу молодым! Такой молодой, но профессионально сильный кадровый состав достигается планомерной работой по отбору уже на стадии формирования групп целевой подготовки в вузах, вовлечению в работу предприятия уже с первого курса, оценке наиболее способных еще во время обучения в университете.

Причастность к большому и значимому – важная потребность человека. Вспомним притчу про строителей храма. Все трое делали одно и то же. Но кто из них был счастлив? Таскающий тяжелые кирпичи на высокую гору? Зарабатывающий на хлеб для своей семьи? Или строящий прекрасный храм?

Характер работы высокотехнологичных предприятий сопровождается шлейфом стереотипов. Большинство из них появились в те годы, когда наша промышленность переживала не лучшие времена: низкие зарплаты, возрастной коллектив, бюрократия, «убитые» рабочие места…

Есть и объективные особенности: не все находят в крупном высокотехнологичном предприятии работу своей мечты. Кто-то упрекнет в избыточной заформализованности, кому-то будет некомфортно не увидеть предметное воплощение результатов через «целых три месяца», а некоторым стиль работы покажется «олдскульным».

Просто мечта у каждого своя. К счастью, много тех, кому важно достоинство состоявшегося профессионала, стабильность и уверенность в завтрашнем дне, возможности развития в решении интересных задач! Современные авиалайнеры, океанские суда, уходящие в небо космические ракеты и многое другое – предмет гордости инженера! Все это создает атмосферу предприятия, складывается в «территорию смыслов», объединяет людей в коллективы, помогает найти единомышленников, мотивирует и вдохновляет! Всё это – составляющие имиджа предприятия, которые, конечно же, всегда есть, но о которых не всегда задумываются. Как говорится, рыба будет последней, кто обнаружит воду…

Что делать управленцу: создавать имидж предприятия и вдохновлять. Отрадно то, что придумывать ничего не надо – нужно лишь ярко подсветить ценности, чтобы дать сотрудникам почувствовать свою причастность и реальную мощь создаваемых ими продуктов.

Особенности высокотехнологичных предприятий влекут за собой специфичные подходы к управлению персоналом. Например, важно уметь выстраивать долгосрочные стратегии (особенно, если у нас длительный жизненный цикл изделия), уделять особое внимание поддержанию баланса коллектива сразу по нескольким параметрам (квалификационная, возрастная сбалансированность и сохранение уникальных компетенций).

Труднозаменяемый персонал, необходимость сохранения конструкторской школы, высокая сложность технических задач, одновременная реализация нескольких проектов («многотемье»), специфический имидж машиностроения на рынке труда – все это создает набор сложных, но интересных задач, решать которые можно, опираясь на хорошо себя зарекомендовавшие, проверенные практикой подходы.

Принимайте этот непростой вызов, а Human Factor, обладая уникальной 25-летней экспертизой в HR, готов вас в этом поддержать.

Следите за нашими материалами, наращивайте свою экспертизу, делитесь опытом. И помните: люди решают.

*экспертная оценка Human Factor